¿Qué deben hacer los ejecutivos cuando pasan a ser jefes de sus compañeros?


Dirigir a antiguos colegas requiere un ajuste importante por ambas partes. Sin embargo, los profesionales no siempre son conscientes que la forma en que manejen el cambio al principio puede afectar a la armonía y productividad a largo plazo del grupo. Las recomendaciones de los expertos.


Cuando logran un ascenso y se convierten en jefes, a los ejecutivos se les abre un escenario de dudas y dilemas.


Dada la experiencia adquirida en el mundo corporativo, saben que dirigir a antiguos colegas requiere un ajuste importante por ambas partes. Sin embargo, no siempre son conscientes que la forma en que manejen el cambio al principio puede afectar a la armonía y productividad a largo plazo del grupo.
Pero ¿qué deben hacer los ejecutivos una vez promovidos a la nueva posición? Un artículo publicado por The Wall Street Journal recomienda:

  • Aceptar de buena gana el cambio. “Acepte que sus relaciones con sus compañeros cambiarán inevitablemente”, dicen los expertos consultados por The Wall Street Journal.

    Esto puede ser difícil si el ejecutivo promovido era amigo de alguien a quien ahora supervisa. Si bien no tiene que renunciar a la amistad, necesita tener una conversación honesta para esbozar los nuevos parámetros de su relación en la oficina.
    “Esto incluye lo que se puede y lo que no se puede hacer”, destaca Stephen Xavier, presidente de Cornerstone Executive Development en Chapel Hill, Carolina del Norte.
    Y añade: “Obviamente, no puede participar en chusmeríos del trabajo o criticar a sus compañeros”. Tampoco, el ejecutivo ascendido puede ser tan cariñoso como antes y podría, por poner un ejemplo, tener que renunciar a sus tradicionales almuerzos con los que ahora son sus subordinados.

  • Educarse. Si la compañía no ofrece cursos de formación para directivos, The Wall Street Journal aconseja tomar clases, contratar a un profesional, leer libros y observar cómo interactúan otros jefes con sus subordinados.

    “Lo que necesita es encontrar el equilibrio justo de autoridad”, manifiesta Bonnie Hagemann, presidenta ejecutiva de Executive Development Associates en Oklahoma City, Oklahoma.
    En su opinión, los nuevos jefes tienen a ser demasiado severos o demasiado indulgentes.

  • Dejar claro cuál será su papel. De acuerdo al matutino estadounidense, el ejecutivo debe demostrar desde el principio cómo gestionará su papel de jefe.

    Así, tiene que ser firme pero abierto a recibir críticas y hablar sobre lo que espera de sus empleados y viceversa.
    También, dejar claro qué es lo que hará diferente que su predecesor, si fuera el caso.
    Y recordar que los empleados de puestos bajos tienden a centrarse en sus trabajos, mientras que el rol de jefe significa hacer lo mejor para el departamento y para la compañía.
    De esta manera, el ejecutivo podría verse obligado a pedir responsabilidades a personas que hace tan sólo unas semanas trabajaban junto a él de manera que pueda influir en sus puestos de trabajo o sus salarios, hace hincapié The Wall Street Journal.

  • Ocuparse de los problemas. En el artículo, el matutino recomienda a su vez introducir cambios gradualmente ya que los cambios grandes y repentinos pueden crear mucho estrés, especialmente si son complejos. Y destaca que es bueno para el flamante jefe conceder a los empleados un papel en el proceso de toma de decisiones cuando sea posible y ayudarlos a entender porqué son necesarios los cambios.

    “Una buena forma de discutir lo que preocupa a sus antiguos compañeros es dirigirse a ellos de forma privada para explicarles cómo van a cambiar las cosas”, sugiere Xavier.

  • Tener cuidado en no mostrar favoritismos. La importancia de este consejo radica en que, si el ejecutivo actúa de manera contraria, puede dañar su credibilidad como un líder justo y puede salirle el tiro por la culata con amigos que se aprovechen de él.

    “La familiaridad engendra la posibilidad de cierta complacencia que puede complicar las cosas para el gerente que reciba un ascenso internamente”, sostiene Paul Winum, socio de RHR International, una firma de consultoría de ejecutivos en Wood Dale, Illinois.
    Y agrega: “Cuando alguien viene de fuera, y no hay una relación anterior, la gente tiene un poco más de cuidado”.

  • Cortar de raíz los problemas. “Es importante gestionar la desilusión de los subordinados que no recibieron un ascenso encontrándoles nuevas oportunidades o desafíos en el nuevo equipo, recomienda Winum.

    Para el consultor, “lo que necesita es forjar un tipo de relación positiva, constructiva”.

  • Intentar resolver cualquier problema o tema con quienes aspiraban a un puesto directivo para no verse desprevenido por un problema mayor o por la renuncia de un empleado.

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