La banca se vuelca en el talento

Paz Álvarez. ESPAÑA

Están preocupados por tener a los mejores profesionales en sus filas. Las entidades financieras españolas se han introducido en una vorágine de crecimiento y de expansión imparable y necesitan disponer del mejor talento posible. El futuro de entidades como BBVA, Santander o Banco Sabadell pasa por la globalización y el crecimiento a base de adquisiciones, con el agravante de tener que involucrar bajo un mismo paraguas distintas culturas empresariales. Otras entidades, como Caja Granada o Morgan Stanley Banca Privada, han tenido que introducir elementos motivadores y retenedores, como la sistematización comercial o la retribución por objetivos.

Algunas se han puesto en manos de la consultora Accenture para mejorar la gestión de sus recursos humanos y poder afrontar las transformaciones necesarias para abordar el futuro. ‘La competitividad es lo que les está obligando a profesionalizar la función de los recursos humanos y cuantificar en qué medida esta área influye en la cuenta de resultados’, afirma Carlos Jiménez, socio de la división de comportamiento humano de Accenture.

El objetivo de las entidades es diferenciarse en cuanto al asesoramiento a los clientes. Todo esto viene impulsado, además, por la directiva conocida como Mifid (Markets in Financial Instruments Directive),  que incluye una nueva actividad en el ámbito financiero de la Unión Europea y, por extensión, en España. Dicha actividad es la que se conoce como ‘recomendación de inversiones’, que hasta ahora era de libre prestación y que a partir de la nueva normativa pasa a constituir una actividad regulada y sometida a supervisión. Consiste básicamente en una labor de asesoría sobre selección y realización de inversiones y desinversiones.

‘La complejidad de los productos se incrementa cada vez más, y es necesario asegurarse de que el asesoramiento es el correcto’, apunta Jiménez, que destaca que hay entidades en España que se han anticipado para establecer mecanismos para que el asesoramiento a los clientes se realice de forma eficiente. ‘También hay un componente de exigencia del mercado’, señala.

Asimismo destaca que los bancos están focalizando y vinculando la función de los recursos humanos a la estrategia de negocio. ‘Es necesario que se detalle cuál es la aportación de este departamento, con el fin de que se considere como un componente más operativo, de valor’, afirma Jiménez, que destaca que muchas entidades están externalizando algunas de las funciones de este departamento o lo están trasladando a centros de servicios compartidos. ‘Esta medida se está tomando con el fin de orientar todo aquello que aporte menos valor a la estrategia y extraerla de la función de los recursos humanos, para estar más próximos al negocio’. En este sentido, el socio de Accenture aclara que no se trata de estar cercano al corazón de la actividad, sino de actuar como socio, con objetivos y conocimientos comunes del negocio.

‘Existe una gran competitividad por atraer y retener el talento, pero también Hay una gran necesidad por identificar y promover a los mejores profesionales de dentro de la organización’, matiza Jiménez. Se trata de poner en valor a ese talento y recompensarle por ello. ‘Es bueno considerar a los mejores como socios y cuantificar cómo contribuyen a la consecución de resultados’. Pero los recursos humanos no deben considerarse como una fuerza única, ya que es necesario alinear las capacidades y el desempeño del equipo con los objetivos globales de la organización.

La diversidad de BBVA
La entidad, con más de 98.500 empleados a escala mundial (30.582 en España) y un beneficio atribuido de 4.736 millones de euros , está inmersa en un crecimiento vertiginoso y de continuo movimiento accionarial. Esta semana, el anterior presidente de Fadesa, Manuel Jove, ha adquirido el 5% de BBVA. El grupo bancario, presidido por Francisco González, tiene como objetivo estar entre los diez grandes de la industria financiera global en 2010. La cultura corporativa, Experiencia BBVA, es la base sobre la que se asienta la estrategia. Asimismo, la globalidad de la entidad requiere un modelo de gestión de personas que permita el equilibrio necesario entre el desarrollo de una cultura común y las especificidades locales de los 32 países en los que está presente.

Según cuenta Luis Sánchez Navarrete, director de políticas y desarrollo corporativo, el gran reto es que estas políticas corporativas estén a disposición de los directivos de una manera práctica, con el fin de que se sientan propietarios y se sirvan de ellas como elemento de gestión. ‘Esto es resultado de nuestra cultura corporativa basada en la transparencia y en el compromiso del directivo con el desarrollo y la gestión de su equipo’. En este sentido, recalca que la diversidad que aporta ser un grupo global ‘es esencial y no queremos perderla’. La finalidad es que BBVA actúe y sea percibido como una única entidad, al tiempo que se mejoran los resultados en cada uno de los países en los que desarrolla su negocio.

Los comerciales de Caja Granada
Las cajas de ahorros están volcadas en la puesta a punto de sus estrategias para responder a los retos competitivos del mercado. Caja Granada, con 2.340 empleados, 474 oficinas y un volumen de negocio de más de 21.600 millones de euros, observó que tenía un buen posicionamiento de la entidad en atención al cliente frente a la competencia, a la vez que revelaba un importante potencial de mejora en su actividad comercial.

La decisión de la caja andaluza para potenciar este valor comenzó con la definición de un nuevo modelo comercial, el desarrollo de las herramientas necesarias para su optimización y la definición de la inteligencia comercial. Este proceso iría acompañado de cambios en el área de recursos humanos, tanto en la evaluación del desempeño como en la retribución variable de la red comercial. El objetivo no es otro que establecer una relación duradera con el cliente, a través de la transparencia y la preocupación continua por sus intereses. Con este fin, se implanta una actuación comercial, cuyo fundamento es el trabajo en equipo y la integración de todas las personas de la oficina en la consecución de objetivos.

‘Queremos darle una respuesta más individualizada a los clientes y anticiparnos a sus propias necesidades’, afirma el director general de Caja Granada, Ildefonso Pastrana. Esto requiere, prosigue, un cambio del modelo comercial ‘y de nuestra propia mentalidad, para adoptar nuevos comportamientos que nos permitan identificar y ejecutar con éxito un mayor número de oportunidades comerciales para salir al encuentro del cliente’.
Para facilitar la opción del nuevo modelo de gestión, que afecta a todos los departamentos de la entidad, se ha desarrollado un plan de comunicación destinado a concienciar a los directivos sobre la importancia de su involucración en el proyecto. ‘Estamos inmersos en un proceso continuo de aprendizaje que no ha hecho más que empezar’, afirma Pastrana.

Accenture ha realizado una labor en esta entidad de definición de objetivos, a la vez que ha contribuido con un equipo de consultores a implantar el cambio en Caja Granada. El director de oficina, por ejemplo, es el motor del nuevo modelo comercial, pero no es el único responsable de sacar adelante esta actividad, sino que desde su papel de ‘entrenador’ está acompañado por todos los miembros de su equipo en esta nueva forma de desempeño.

La especialización de Morgan Stanley
Especialización funcional y trabajo en equipo es la solución puesta en marcha por Morgan Stanley Banca Privada. El objetivo es ofrecer un servicio de valor a sus clientes y consolidar su posición en el negocio de la banca privada en España, caracterizada por ser una actividad joven, heterogénea y en expansión.

La entidad tiene 430 empleados en España y desarrolla sus operaciones en 28 países. A finales de 2004, Morgan Stanley definió su estrategia para los próximos años en dos palabras: ‘Crecimiento rentable’. Para ello, era necesario incrementar la actividad comercial y los estándares de calidad en la prestación del servicio al cliente. ‘Cuando nos propusimos poner en marcha este proyecto, en recursos humanos nos dimos cuenta de que contábamos con un saber hacer muy fuerte, pero disperso en la organización’, señala el director de recursos humanos de la entidad, Javier Blanco.
Y añade que los esfuerzos se centraron en la convergencia de las capacidades de los profesionales en torno a un ciclo de actividad comercial sistematizado y ordenado, estableciendo ‘cómo debíamos atender a nuestros clientes con nuestros propios recursos en aras de una mayor satisfacción’.

Formación en el Sabadell
La estrategia de crecimiento del grupo Banco Sabadell exigía un proceso de completa renovación tecnológica, que se inició en 2000. Era necesaria la preparación adecuada de los profesionales para garantizar que tenían las capacidades necesarias para afrontar este cambio y los sucesivos procesos de integración.

El grupo ha diseñado un plan de formación, de soporte y de comunicación que garantiza el aprovechamiento de las tecnologías y facilita la preparación de las personas para los nuevos procedimientos de trabajo. El Sabadell ha integrado en los últimos años otros bancos, como el Atlántico, Banco Herrero, Solbank, Activo Bank y Urquijo. El programa formativo tiene en cuenta las particularidades del grupo, con más de 10.000 empleados geográficamente dispersos. Se acordó un programa de autoestudio, combinando la formación online con la presencial, así como disponibilidad de un tutor.

‘Hoy nuestra operativa es más sencilla y amigable, y contamos con procesos administrativos de la red comercial automatizados que permiten a los profesionales disponer de un tiempo precioso para atender a los clientes’, dice Juan Cruz, director general de recursos.

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