Entre el contrato psicológico y el equilibrio organizacional


Ni siquiera aquellas empresas consideradas de excelencia pueden asegurar la continuidad de su competitividad si no empiezan a atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores

Por: Walter Arana Mayorca


El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral, e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonales). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y necesitan.


El contrato psicológico adecuado debe traducirse en un alto grado de correspondencia del trabajador con la empresa y viceversa.


Ni siquiera aquellas empresas consideradas de excelencia, con gran “capital humano”, pueden asegurar la continuidad de su competitividad si no empiezan a atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores.

Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres y la cultura, serán respetados y observados por las dos partes.


La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más.


Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.


La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las personas o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.


El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante periodos acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.


Si la organización cumple el contrato formal solamente, pero no el psicológico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.


En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.


La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existe un equilibrio organizacional entre ambas partes, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no hay una base común.

El equilibrio organizacional genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros.


El equilibrio organizacional conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicológicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación dentro del sistema.


El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es atender a sus propias necesidades y, a la vez, atender a las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación económica.


Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.


Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible.


Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.


Las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. En la práctica se comprueba que “el hombre busca el máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adam Smith). Es decir, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante.

Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.


En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de las actividades para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino que persiguen básicamente objetivos individuales. Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización, generándose el rompimiento del equilibrio organizacional.

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  1. Articulo para compartir desde Puerto Rico

    Retos para la gestión de recursos humanos

    Autor: Eliezer J. Pérez Soto, MBA y Jesuan Texidor Santiago, MBA

    Experiencias vividas, cambios drásticos e incertidumbre es el saldo del ya pasado 2008. La gerencia de los recursos humanos no fue la excepción, vivió una transformación profunda a la luz de afrontar los grandes retos de manejar el capital humano de las organizaciones utilizando nuevos enfoques. Enfoques que deben partir de las palabras de Peter Sengue, en su libro La Quinta Disciplina, ''es necesario ver el mundo de nuevo''. Es necesario romper esquemas mentales de cómo establecer planes y estrategias. Innovar es crítico, y vital considerar seriamente la frase de Tom Peters ''innovar o morir''.

    El 2009 promete ser un año de retos, y metas aun más altas. Es necesario fomentar estrategias enfocadas a estimular los sistemas organizacionales, de pensamiento gerencial y sobre todo manejar los cambios efectivamente. Veamos algunos aspectos en la gestión de recursos humanos que debemos tomar en consideración.

    Primero, es crítico brindar prioridad a lo que conocemos como el manejo de talentos o ''talent management''. En momento de crisis el reclutar y seleccionar recursos talentosos que representen valor añadido es vital para toda organización; más aun cuando un número significativo de recursos se encuentran al borde del retiro y un alto nivel de ''turnover'' resultado de la incertidumbre económica. Esto representa una fuga de talentos, experiencias y conocimientos. Aspecto que hace relevante el manejo efectivo de la información e identificar estrategias de retención eficaces que maximicen el conocimiento a nivel organizacional. Entonces, qué herramientas poseemos para hacer esto realidad. La respuesta más acertada tal vez sea el adiestramiento y el desarrollo como estrategia para transferir esas experiencias.

    A tales efectos, es preciso indicar que, sin duda alguna, el manejo de los cambios es un punto prioritario en los programas de adiestramiento de muchas organizaciones exitosas y aquellas que aún están por desarrollarse para lograr una mayor competitividad. El manejo del cambio comienza por los individuos que a su vez impactan los grupos y, por ende, la organización. La Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos (SHRM, 2008), presenta una serie de dimensiones del cambio que dependiendo de éstas y cuánto eficaces sean las organizaciones en sacar el potencial de dichas dimensiones podrán manejar exitosamente los cambios. Nos referimos a la cultura, ''coaching'', dirección, comunicación, ''accountability'', resiliencia, destrezas y conocimientos, reconocimiento, manejo de proyectos y la participación.

    Los programas de adiestramiento deben considerar estrategias de aprendizaje que empleen el uso de la tecnología en los adiestramientos. A manera de ejemplo, el ''e-learning'' es una herramienta protagónica en el proceso de orientación a nuevos empleados. Es importante señalar que las estrategias de adiestramiento han evolucionado con la tecnología, facilitando la agilidad en procesos determinados. Sin embargo, debemos subrayar que no debemos olvidar el contacto humano en el proceso de adiestramiento a partir de necesidades muy particulares.

    El desarrollo del capital humano debe facilitar la conexión con el desempeño, un proceso orientado hacia alcanzar resultados, el uso de métricas e identificar métodos de evaluación a todos los niveles. Es necesario reflexionar que el adiestramiento no es un gasto sino una inversión, pero para esto es necesario alcanzar ese nivel óptimo, medir ese retorno de la inversión (ROI).

    Es vital adiestrar para el desarrollo del ''coaching'' como estrategia gerencial y el desarrollo de líderes que transformen e inspiren las organizaciones. Es momento de reforzar programas para su desarrollo, pues no tan sólo vivimos una crisis económica sino una crisis de liderazgo dentro de las organizaciones.

    Cónsonamente con esto, las tendencias de compensación van dirigidas precisamente al desempeño. Modelos que consideren la paga variable y dependiente al desempeño. Es necesario desarrollar sistemas que sean lo suficientemente flexibles para manejar una economía volátil pero que a su vez satisfaga las necesidades de los recursos. Esto requiere de creatividad y de innovar en proyectos de reconocimientos, en beneficios que cumplan con las necesidades específicas de determinada fuerza laboral. La compensación deberá ser reflejo del desempeño y del rendimiento organizacional.

    Por otra parte, es necesario señalar que el contratar servicios externos que ayuden en la gestión de recursos humanos dentro de las organizaciones ha tenido un gran crecimiento. Se ha convertido en una alternativa costo efectiva en las áreas de reclutamiento y beneficios de manera muy particular. La alternativa que ha sido adoptada por organizaciones pequeñas y medianas representa reducción de costos y efectividad, además de estar a la vanguardia en la tecnología.

    A manera de conclusión, vivimos un cambio paradigmático. Según Barker un líder dirige entre paradigmas. Demuestra flexibilidad, facilita y estimula la comunicación y escucha activamente. En definitiva, un líder es aquel que seguirían a lugares inimaginables. Las organizaciones del futuro requieren de excelencia, proactividad e innovación.

    Los autores son consultores de la firma T&T Management Group. Para más información, puede escribirles a epshrs@gmail.com o jesuantexidor@gmail.com. También, puede acceder al grupo en Facebook T&T Management Group, para más información sobre sus servicios

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