El jefe tiene que dar ejemplo

Para Carmen Recio, directora general de recursos de Orange, y José María Palencia, consejero delegado de Aldeasa, la gestión de personas es una función compartida entre recursos humanos, la dirección general y los mandos.

Montserrat Mateos. / Madrid.


José Mª Palencia: ¿Por qué se habla todavía de recursos humanos? Resulta una palabra tan de la época industrial…

Carmen Recio: Sí, es un término un tanto ambiguo que las empresas empiezan ahora a cambiar por el de personas. Supongo que el nombre aún no ha evolucionado tanto como la función. También en vuestro caso tengo una curiosidad, ¿cómo gestionáis la formación en un negocio que tiene un cliente que va de paso, tan efímero?


.M.P.: Cuando la ventaja competitiva era el precio del producto la única consigna era despachar. Ahora las cosas han cambiado. Contamos con un plan de acogida de quince días y fomentamos la formación en el puesto de trabajo de manos de los profesionales con experiencia. En vuestro caso, ¿preferís la formación interna?
C.R.: Depende del objetivo. La mejor formación es la que proviene de profesionales que cuentan con experiencia en la compañía, porque conocen la cultura y el proceso de negocio. Pero, a veces, es bueno tener ayuda externa que contribuya a mirar las cosas con otro prisma. En cualquier caso, la formación que ofrece un jefe a sus colaboradores en el puesto de trabajo es mucho más válida de lo que se reconoce.

J.M.P.: Para mí, el efecto formador del ejemplo es mucho más eficaz que el mejor de los cursos.
C.R.: Cuando se habla de formación se tiende a pensar en cursos, pero creo que va más allá. Se trata de transmitir formas, estilos y comportamientos a partir del ejemplo: cómo actúa un jefe y cómo puede ceder en determinadas circunstancias. Nunca se considera formación, pero a veces resulta clave.

J.M.P.: En este sentido, las aptitudes personales y profesionales de los mandos intermedios resultan fundamentales.
C.R.: Sin embargo, este proceso cuesta cuando no se han explicado a los jefes los motivos. Es muy importante que el mando comparta con la dirección cualquier política de negocio o de recursos humanos. Hacerlo porque se ha decidido en el comité de dirección, sin justificación, genera una fractura. Transmitir porque sí es muy difícil.

J.M.P.: Estoy de acuerdo; y añado un matiz a esa tesis: cuanto más capaz, en el sentido tradicional de la palabra, es la persona, más hay que centrarse en el porqué. A medida que un empleado adquiere talento y bagaje profesional pregunta los motivos de cada decisión, y es precisamente ese interés el que puede enriquecer la gestión.
C.R.: Si se aplica una decisión convencido de ella se transmite mejor. Se vende mucho más cuando se cree. Hablando de vender, ¿cómo se hace la compañía más atractiva para atraer talento?

J.M.P.: La calidad de vida es una prioridad para las personas que quieren acceder a su primer empleo. Nosotros fomentamos el desarrollo de los que están dentro y, desde el punto de vista internacional, apostamos por los perfiles locales. Los directivos tenemos que ser capaces de encauzar ese caudal de compromiso y entusiasmo que encontramos en otros países.
C.R.: Es necesario, más que nunca, invertir en márketing de recursos humanos. Se ha producido un cambio y la línea de negocio cada vez es más consciente de que el mercado laboral ha evolucionado y está dispuesta a colaborar. No se trata de que recursos humanos reclute para los jefes; ahora participan más en esa tarea y están dispuestos a invertir.

J.M.P.: El capital ha dejado de ser un bien escaso para las empresas; hay dinero en el mercado y un exceso de liquidez. Ahora lo es el talento de las personas.
C.R.: Tanto la línea de negocio como recursos humanos empezamos a ser conscientes de que hay que invertir para atraer a los mejores. En estos momentos es necesario que seamos más proactivos: la empresa tiene que venderse.

J.M.P.: ¿Qué piensas en materia de retribución?
C.R.: Hay que dar un paso adelante y hablar de compensación. El objetivo es pagar más a quien más aporta y cumplirlo al cien por cien.

J.M.P.: También hay que dejar claro que a veces esa contribución no se refleja de forma directa en los resultados.
C.R.: Lo realmente difícil es detectar qué hay que evaluar. Nos fijamos en unas competencias que no son aplicables a todos los perfiles.

J.M.P.: La evaluación es un signo de madurez y los mandos tienen que asumir esa responsabilidad en la empresa. En definitiva se trata de un estilo de gestión que cuente con el respaldo de los demás.
C.R.: Cuanto más subjetiva es la evaluación más complicada resulta, sobre todo cuando se trata de discriminar a profesionales que forman el mismo equipo. En esos casos, el mando tiende a valorar a sus colaboradores de forma homogénea. ¿Qué papel crees que desempeña la comunicación en este proceso?

J.M.P.: El ejemplo es el instrumento de comunicación más eficaz a todos los niveles y, en mi opinión, está fallando desde los niveles más altos de la organización.
C.R.: Creo que es fundamental explicar el porqué, una tarea que en el caso de la evaluación favorece a ambas partes, al evaluador y al evaluado. Por otra parte, en general, la comunicación debe ser consistente y coherente, no puede haber mensajes enfrentados según su procedencia, porque eso desacredita a la propia dirección. Y, hablando desde la dirección, ¿qué le pedirías a recursos humanos?

J.M.P.: Dos cosas: sentido común, entendido como la capacidad de saber cómo cambian las necesidades de los empleados en función de su perfil; y profesionalidad, donde incluyo los valores. ¿Y tú?
C.R.: Añadiría además la flexibilidad. Por ota parte, considero que la gestión de personas la hacemos todos, no sólo recursos humanos. Las políticas son políticas a aplicar por todos y las tenemos que compartir. Si no se hace genera situaciones de desconcierto, si cada cual acaba aplicando lo que considera mejor.

J.M.P.: No olvidemos el sentido común, a veces se olvida y se tiende a una inercia en el hacer.

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